ゼンショー創業者、小川賢太郎氏は外食の何を変えたのか。5坪の弁当屋から1兆円企業へ、その軌跡

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　三輪大輔｜外食ビジネスアナリスト

これまで外食ビッグ4やバーガー・ワン、オリーブの丘など、ゼンショーホールディングスについて繰り返し書いてきた。それは、この企業を起点に見ることで、現在の外食業界を理解しやすくなるからだ。それほどまでに、同社は産業そのものを体現する存在だといっていい。

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そうした前提に立てば、ゼンショーの創業者である小川賢太郎会長は、日本の外食産業に金字塔を打ち立てた稀代の経営者といえるだろう。その小川賢太郎会長が4月6日に逝去された。外食産業の歴史を振り返ると、そのリーダー像は約10年ごとに変化してきた。

例えば、1970年代は「Pioneers」の時代だ。外食という産業そのものが未成熟な中で、チェーンストア理論を持ち込み、骨格をつくった開拓者たちが現れた。「つぼ八」を創業した石井誠二氏や、日本マクドナルドを立ち上げた藤田田氏などが、その代表例である。

1980年代は「Builder」の時代だ。ロードサイド型の大型店舗を全国に広げるとともに、都市部でも外食文化が広がり、日常の中に定着していった。「カフェ ラ・ボエム」などで知られるグローバルダイニングの長谷川耕造氏や、「ドトールコーヒー」を展開した鳥羽博道氏などが、この時代を象徴する存在である。

そして1990年代は、「King」の時代だ。バブル崩壊後のデフレ環境の中、「規模の論理」が市場を支配した。多店舗展開と資本力で市場を制圧する、“統治者”としての経営者が台頭した時代だ。「ワタミ」で躍進した渡邉美樹氏や、コロワイドを拡大した蔵人金男氏などがその代表である。小川賢太郎という経営者は、この流れの中で読み解くことで、その本質が見えてくる。

吉野家の倒産から始まった問い

小川氏は東京大学在学中、学生運動（全共闘）の中で中退。その後、港湾労働などの現場仕事を経て、「資本主義の中で貧困をなくす」という志を抱く。そして30歳で吉野家に入社するが、その吉野家はわずか2年後に倒産する。この経験が、「外食はなぜ持続できないのか」という問いを、小川氏に強く刻み込んだ。

1982年、ゼンショーを設立。京急本線・生麦駅前で、わずか数坪の持ち帰り弁当店「ランチボックス」から再出発する。そこから生まれたのが「すき家」であり、やがてゼンショーは外食業界最大の企業へと成長していく。社名の「ゼンショー」には三つの意味が込められている。すべてに勝つ「全勝」、善い商売を貫く「善商」、禅の心で商う「禅商」。これらは単なる理念ではない。その後の経営そのものを規定する基軸となっていく。

小川会長が求めたのは、どの業態でも勝ち続けられる仕組みである。その仕組みが結果として会社の成長を加速させ、1兆円という規模を生み出した。掲げていたのは、「世界から飢餓と貧困を撲滅する」という壮大な理念だ。1兆円という到達点は、その理想を実現するための通過点に過ぎないのかもしれない。その具体が、ゼンショーの「三つの勝機」である。

1. 「インフラ化」という勝機――MMDによる産業構造の転換

ゼンショーが1兆円企業へと上り詰めた最大の要因は、「MMD（マス・マーチャンダイジング・システム）」という独自の垂直統合モデルにある。食材の調達から製造、物流、販売までを一気通貫で自社管理するこの仕組みは、従来の「仕入れて売る」外食の常識を根底から覆すものであった。中間コストを極限まで排除し、徹底した品質管理と低価格を両立させる。

この強固なサプライチェーンがあるからこそ、競合他社が値上げを余儀なくされる局面でも、「はま寿司」での100円寿司の維持や、「すき家」での戦略的な値下げを断行し、他社との圧倒的な差別化を実現できたのである。

単一業態の「限界」と多業態の「機動力」

ここで注目すべきは、単一業態（シングルブランド）で戦う競合との構造的な差である。

コロナ禍前までは、「鳥貴族」や「串カツ田中」「ダンダダン」のように、一つの強いコンセプトに特化して上場まで駆け上がる「単一業態モデル」が勢いを持っていた。しかし、市場環境が激変したポストコロナにおいて、その脆弱性が露呈している。

・串カツ田中：社名を「ユニシアホールディングス」に変更し、PISOLAの買収や新業態開発など、急速に多角化へ舵を切った。

・鳥貴族：焼き鳥というカテゴリーの中でも異なる価格帯のブランドを展開し、リスク分散を図っている。

・ダンダダン：「餃子とビールは文化」という強力なコンセプトを持ち、DX推進にも積極的であるが、単一業態ゆえの伸び悩みに直面している。

対してゼンショーは、MMDという巨大な共通インフラ（エンジン）を、牛丼、寿司、ファミレス、ハンバーガーといった各業態（ボディ）に載せ替えることで、経営の効率化とスピード成長を同時に実現している。

圧倒的な「マクドナルド包囲網」への参入

現在、外食市場で最も存在感を放っているのがハンバーガー業態である。市場規模は約1兆円を突破し、その中心には全店売上高約8,900億円を誇る日本マクドナルドが君臨している。

ゼンショーはここに「ゼッテリア」で真っ向から勝負を挑んでいる。マクドナルドが圧倒的なシェアを持つ市場に対し、カフェとしての時間帯活用や、MMDを活かした価格戦略によって、「生活必需品」としてのポジションを奪いにいく。

「いつでも、どこでも、誰もが安価に食べられる」という環境を、どの業態でも一律に提供できること。外食を嗜好品から「社会インフラ」へと引き上げたこの構造転換こそが、1兆円という数字を支える揺るぎない土台となっているのである。

2. 「カテゴリー制覇」という勝機――強者に挑む緻密なPPM戦略

二つ目の勝機は、各カテゴリーの頂点と真っ向から戦い、勝利を収めていく緻密な多業態戦略である。ゼンショーの強さは、単にブランド数が多いことではない。グループ全体をPPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）の観点で捉え、常に「成長」と「収益」を最適化し続けている点にある。

私の視点で現在のゼンショーの布陣を分析すると、その意図が鮮明に見えてくる。

• 【花形（スター）】はま寿司、ジョリーパスタ市場成長性が高く、シェアも拡大中。グループを牽引する成長エンジンである。

• 【金のなる木】すき家、ココス成熟市場で圧倒的なシェアを誇り、安定したキャッシュを創出する。攻めの投資を支える存在である。

• 【問題児】ゼッテリア、オリーブの丘巨大な競合（マクドナルド、サイゼリヤ）に挑む野心的な挑戦領域である。

• 【負け犬】ビッグボーイかつての主力業態であるが、市場変化の中で苦戦を強いられている。

既存網を武器に変える「業態転換」の魔術

特筆すべきは、「ビッグボーイ」などの既存店舗を、「オリーブの丘」へと転換していくスピードである。現在、サイゼリヤとオリーブの丘の間には、店舗数に約17倍の差がある。しかしゼンショーは一から土地を探す必要がない。不採算店舗の「箱」をそのまま活用し、中身だけを勝てる業態へと入れ替えることで、急速な拡大を可能にしている。

• 業界2位 すかいらーくHD（ガスト） vs 「ココス」

• 業界3位 FOOD & LIFE COMPANIES（スシロー） vs 「はま寿司」

• 業界4位 日本マクドナルド vs 「ゼッテリア」

• 業界7位 サイゼリヤ vs 「オリーブの丘」

単一業態のスペシャリストがブランドに縛られる一方で、ゼンショーは多業態ポートフォリオを武器に、常に勝てる領域へと資源を振り向ける。難しい戦いにあえて挑み、構造的に勝ち切る。この「全勝」への執着こそが、同社を外食業界で唯一無二の存在にしているのである。

3. 「世界戦略」という勝機――流通網を取りに行くM&A

三つ目の勝機は、M&Aを活用し、既存の流通網を一気に取り込む世界戦略にある。

ゼンショーは国内でもM&Aを通じて事業の拡大と再編を進めてきたが、その手法がいま世界へと展開されている。2023年には、北米や英国のスーパー内で約3000拠点を展開する「スノーフォックス・トップコ」を約870億円で買収した。

自社で店舗を一から出店するのではなく、すでに存在するスーパーのネットワークを活用することで、一気に数千拠点規模の基盤を獲得する。この戦略により、ゼンショーは店舗数ベースで「世界最大の寿司チェーン」としての地位を確立した。

日本で築いてきた「安く仕入れ、作り、運ぶ」仕組みを、そのまま世界の売り場へと広げる。ここにゼンショーの強さがある。

終わりに

小川氏が外食を一つの産業から、社会を支える基盤へと引き上げた経営者である。その歩みは、日本の外食がこれからどこへ向かうのかを考える上で、一つの起点となる。その答えは、次の時代のリーダーによって示されていくことになるだろう。