三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト C-United買収の舞台裏——ファンドが磨き上げた「440億円」の価値 外食大手の株式会社コロワイドが、「カフェ・ベローチェ」や「珈琲館」などを展開するC-Unitedを約440億円で買収する。ベローチェや珈琲館は、もともとシャノアールという会社が運営していたカフェブランドである。しかし2010年代後半になると、低価格路線が行き過ぎたこともあり、「価格は安いが、店舗は古く、ブランドの魅力も弱い」という状態に陥り、成長が鈍化していた。 こうした状況の中、2019年に投資ファンドのロングリーチグループが同社を買収し、社名をC-Unitedへ変更。ファンド傘下で価格戦略の見直しや店舗改装、ブランド整理などを進め、収益構造の立て直しを図ってきた。具体的には、過度な低価格路線からの脱却に向けた値上げ、老朽化した店舗のリニューアル、さらにベローチェや珈琲館、カフェ・ド・クリエなど複数ブランドの整理・再設計を進めることで、企業価値の改善を図ってきた経緯がある。 そして今回、そのC-Unitedをコロワイドが約440億円で取

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト なぜ「動画マニュアル」は挫折するのか？　現場を阻む制作のボトルネック 昨今、飲食店で働く人材は大きく変化している。外国人材、スポットワーカー、副業人材など、バックグラウンドも経験値も異なる人材が混在するようになった。こうした環境では、従来のOJTや紙マニュアルだけでは教育が追いつかない。 その代替として動画マニュアルが広がってきたが、ここに新たな課題が生まれている。「動画は作るのが大変すぎる」という問題だ。撮影後の編集、字幕付け、手順整理。さらに業務が変われば撮り直しが必要になる。結果として、「作れない」「続かない」状態に陥るケースも少なくない。 生成AIが描く「撮るだけ」のマニュアル作成 こうしたボトルネックを解消するために進化してきたのが、スタディストの「Teachme Biz」である。 同サービスは、国内外約2,300社以上で活用されているマニュアル作成・共有システムだ。業務をステップ単位で分解・可視化することで、属人化しやすい現場オペレーションを標準化し、「いつ・誰が・どこで行っても品質がブレない」状態

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 外食産業の勢力図は大きく変わるのだろうか。 日本の外食産業において、売上高ランキングの顔ぶれは長年、不動のものだった。株式会社ゼンショーホールディングス、株式会社日本マクドナルド、株式会社すかいらーくホールディングス。いわゆる、この「ビッグ3」は2010年以降、ほぼ固定化されており、アベノミクス、インバウンドバブル、そしてコロナ禍と、幾度もの荒波を乗り越え、時に乗りこなしながら、外食業界の成長を牽引してきた。 不祥事が起きてもなお、その序列は不動だった。例えば、2014年から15年にかけ、日本マクドナルドは食の安全を揺るがす深刻な危機に直面。2015年度には過去最大となる347億円もの純損失を叩き出した。だが、それでもランキングは動かない。むしろサラ・カサノバ氏（当時社長）の下で鮮やかなV字回復を遂げ、ビッグ3の地位をいっそう盤石なものにした。 しかし、2025年。ついに決定的な地殻変動が起きた。不祥事があったわけではない。それどころか過去最高益を更新したにもかかわらず、日本マクドナルドが売上順位で4位へと転落

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト トリキバーガー撤退は「失敗」ではない。勝てる領域への戦略的資源集中 「トリキバーガー」が2026年3月をもって完全撤退する。焼き鳥チェーン「鳥貴族」を展開する企業の新規業態として注目を集めた挑戦は、数年で幕を閉じることになった。 しかし、この決断を単なる失敗と見るのは早計である。今回の撤退は、多角化から「焼き鳥一点突破」へと舵を切る明確な戦略判断だ。以前、本ブログの 「経営者の肖像」で大倉社長 を取り上げた。そこで強く印象に残ったのは、「理念を掲げるだけでなく、構造を変える」という姿勢である。今回の社名変更とバーガー撤退は、その思想の延長線上にある。 縮小ではない。勝てる領域への資源集中だ。その先にあるのは、焼き鳥によるグローバル展開という構想である。 「Global YAKITORI Family」が目指す第2の創業 鳥貴族は2024年5月、社名をエターナルホスピタリティグループへ変更した。大倉忠司社長は以前、 『月刊飲食店経営』のインタビュー で、その理由をこう語っている。 「一番大きな理由は海外展開を本気

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「AFURI」というと、都心のラーメン店というイメージが強い。実際、渋谷、恵比寿、中目黒、六本木などに店舗を構え、現在の店舗数は20店ほどある。私自身、飲み歩いていたときは六本木や麻布十番の店は利用したことがあり、都心の方にとっては馴染みのチェーンではないだろうか。 今回訪れたのは、有楽町駅の「LUMINE STREET」にある店舗だ。LUMINE STREETは2025年6月25日にオープンした施設だが、AFURIはその中心エリアから少し離れた場所、改札に近い“離れ”のような立地にある。そのため、周辺で働く会社員の利用が多いのかと思っていたが、店の前に立った瞬間、意外な光景が目に入った。行列のほとんどが海外からの来店客だったのだ。店内に入っても、その光景に変わりはない。体感では8割ほどが外国人ではないだろうか。欧米系、アジア系と客層は実に多国籍で、時間帯によっては日本人のほうが少ないほどだった。 日本のラーメンが海外で強いコンテンツになっていることは知識として理解していたが、ここまで多国籍の客が一つのラーメン

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト メディアが注目する「第4次」の正体 2月17日、フジテレビの情報番組「Live News イット!」で モーニングブームの背景について解説するインタビュー に応じました。さらに2月19日には、日経クロストレンドが「 サイゼリヤが始動、『朝サイゼ』リポート　朝マックやコメダにない価値 」を公開するなど、朝に対する関心が一気に高まっています。 そこで使われているキーワードが「第4次モーニングブーム」です。この言葉は、私が2025年10月10日にYahoo!ニュースで公開した「 第四次モーニングブーム到来！？　ファミレスが朝に本気を出しはじめた理由とは 」で提示した概念です。 モーニングにはこれまで三度の波がありました。1950年代の名古屋喫茶文化を起点とする第1次、1980年代のファミレス拡大期の第2次、そして2010年代のエッグスンシングスなど外資・専門店主導の第3次です。 そして今、再び動き始めています。震源地は「ファミレス」です。なぜ今、大手各社がこぞって朝に力を入れているのでしょうか。その象徴的な事例である

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「私」ではなく「私たち」で語る経営。 ゴンチャ ジャパンは、幸せな会社なのではないか–––– 月刊『飲食店経営』3月号 の表紙に登場いただいた、ゴンチャ ジャパンの角田淳社長。その取材を通して、私はそう感じた。 同社にはファンドが入っている。であれば、成果や成長率を前面に出してもおかしくはない。しかし角田淳社長の口から繰り返し語られたのは、自身の実績ではなく、社員やファンの存在であった。主語は「私」ではなく、「私たち」だ。その言葉の選び方が、強く印象に残った。 ブームを越えた、ブランドの「軸」と「GREAT Values」 そもそも「ゴンチャ」は、タピオカブームの中で急速にブランドの認知度を高めた。ブームに乗ったブランドは、短期間で消費され、やがて姿を消してしまうことも少なくない。実際、多くのタピオカチェーンはブームとともに市場から姿を消した。しかしゴンチャはそうならなかった。ブームに乗ることよりも、ブランドが大切にする価値を守ることを軸に据えてきたからである。もし短期的な拡大だけを追っていたなら、その芽はとっ

外食最大手のゼンショーホールディングスは2月16日、子会社「株式会社ロッテリア」を「株式会社バーガー・ワン」に社名変更した。旧ロッテ傘下だった形跡を名称からも完全に刷新し、自社ブランド「ゼッテリア」によるハンバーガー市場制覇への決意を鮮明にした。 かつて当ブログでは、ハンバーガー業界は規模を競う「強さの競争」から、顧客にどのような価値を担うかという「役割の競争」へと移行したと指摘した（ロッテリア消滅。ハンバーガー業界は「強さの競争」から「役割の競争」へ――ゼンショーが仕掛ける“ゼッテリア”の正体）。 今回の社名変更は、その延長線上にありながらも、単なる役割の明確化にとどまらない。市場トップを視野に入れた、より踏み込んだ事業再編と見ることもできる。

今、外食DXを支えるベンダー界隈で、かつてない規模の統合や提携が相次いでいる。 2024年9月、貨幣処理機器大手のグローリー株式会社が、次世代店舗創出プラットフォーム「O:der Platform」の提供を行う株式会社Showcase Gigを子会社化。2025年9月には、ともにデリバリー注文一元管理サービスを手掛ける株式会社tacomsと株式会社モバイルオーダーラボが経営統合するなど、統合や提携の動きは静かに、でも確実に起きていた。 そしてここ最近、その動きはさらに活発化している。2026年1月には、LINEヤフー株式会社が、飲食店向け予約管理サービス株式会社トレタを買収。2026年2月には、三井物産流通グループ株式会社は、飲食店の仕込み工程の代行や食材調達を支援する株式会社シコメルフードテックと資本業務提携を締結した。 これらは決して偶然の重なりではない。大袈裟ではなく、私たちは今、「外食DX2.0」という新たな時代の入り口に立っている。DXが本来目指すべき「全体最適」への回帰が始まったということもできるだろう。

8日に投開票が行われ、自民党の圧勝で終わった衆議院選挙。選挙戦を通じて大きな争点となったのが「食品消費税0％」である。各党が消費税率引き下げを打ち出す中、高市氏は「食品消費税0％」を掲げた。   消費税の是非そのものについては、ここでは論じない。その政策議論を受け、ネット上では「スーパーの惣菜（0％）と外食（10％）の差で、飲食店から客が消える」といった悲観論が目立つ。外食は不利になる、価格競争で勝てない、という声も少なくない。   確かに、単純な税率差だけを見れば、その懸念は理解できる。しかし、この議論には二つの重要な見落としがある。一つは「仕入税額控除」の仕組みであり、もう一つは、外食が本来売っている「付加価値」という視点である。そもそも外食は、単なる食品の再販業ではない。価格比較だけで語ること自体が、ビジネスの前提を取り違えている可能性がある。   こうした前提を踏まえて、「食品消費税0％」が実施された場合の影響を、根本的な仕組みから整理してみたい。

外食業界のDXをめぐる勢力図が、一気に塗り替わるかもしれない。2026年1月、LINEヤフーが飲食店予約管理のパイオニア「トレタ」の買収を発表した。そして2月12日、満を持して飲食業界に特化したパッケージサービス「LINEレストランプラス」（2026年6月開始予定）のリリースが発表された。「LINEレストランプラス」は、LINE公式アカウント、モバイルオーダー、POSレジを一体で提供する飲食店向けサービスだ。近い将来、そこに「トレタ」の予約管理サービスも加わる予定である。

ある時代に称賛された成功モデルが、わずか10年後には古びた遺物のように扱われてしまう。日本の外食産業は、過去55年間で、そうした残酷なまでのパラダイムシフトを何度も繰り返してきた。 1970年代、「マクドナルド」が上陸するともに「ロイヤルホスト」「すかいらーく」「デニーズ」といった「ファミレス御三家」が登場し、日本の外食産業は一気に花開いた。主戦場は都心からロードサイドへと広がり、外食は「ハレの日の特別な外出」から「日常の生活の一部」へと変わっていく。しかし、その成功モデルが永続したわけではない。 時代が変わり、消費行動が変わり、経営環境が変わるたびに、求められる経営のあり方も書き換えられてきた。 日本の外食産業は1970年に産業としての歩みを始め、2025年で55年を迎えた。その歴史を振り返ると、経営者に求められる役割は、おおむね10年単位で大きく更新されてきたことが分かる。

業績を伸ばしている外食企業を見ると、その共通点は明確だ。すかいらーくホールディングスはデジタルを活用しながら現場オペレーションと顧客体験を磨き上げ、快進撃を続けている。また、トリドールホールディングスも、CIO（最高情報責任者）とCTO（最高技術責任者）を配置し、データ活用のその先までを見据えた体制を構築している。 これらの企業が示しているのは、DXの本質が「ツールを入れること」ではなく、データを起点に、意思決定やビジネスモデルを変えていくことにあるという事実である。実際にその詳細を具体的に見ていこう。

株式会社ナウキャストが提供する店舗開発DXツール「DataLens店舗開発」は、決済データや人流データといったオルタナティブデータに加え、生成AIの解析力を活用することで、物件情報の収集から管理、選定、分析までを一気通貫で支援する。現在、多業態を展開するチェーンや出店スピードを重視する企業を中心に導入が進んでいる。主な機能は「AIによる物件情報の取り込み」「物件情報の

「1996〜1999年、日本のロックバンドはなぜヘビーになったのか【前編】」では、B’z『Brotherhood』、Mr.Children『DISCOVERY』、そしてGLAY『HEAVY GAUGE』という三枚のアルバムを手がかりに、なぜ1999年、日本のロックバンドのアルバムが極限まで「重く」なったのかを整理した。 その重さは決して突発的なものではない。1996年のMr.Children『深海』、1997年のTHE YELLOW MONKEY『SICKS』、そしてLUNA SEAのソロ活動突入という、いくつもの伏線が積み重なった末に、1999年という年に一気に噴き出した現象であることを確認してきた。 今回は、その「なぜ」に、より踏み込んでいきたい。当時は戸惑いをもって受け止められたこれらのアルバムも、いま振り返れば、なぜ彼らがこの時期に、あえて重い作品を世に出したのかが見えてくる。その背景には、アーティスト個人の内面だけでは説明しきれない、構造的な要因があった。鍵となるのはCDバブル、タイアップ構造、そしてベスト盤ブームだ。

「串カツ田中」は、いま大きな転換点に立っている。2025年12月、創業者である貫啓二氏が代表取締役社長CEOに復帰し、坂本壽男氏が退任。さらに2026年3月1日付で、社名を「ユニシアホールディングス」へ変更すると発表した。この一連の動きは、単なる人事や名称変更ではない。ヒット業態を持つ外食企業が、次の成長段階へ進むための構造転換である。 数字に強い経営と、現場型リーダーの好循環 坂本氏が社長に就任して以降、筆者は同社を二度取材している。坂本氏は公認会計士出身で、数字に極めて明るい経営者であった。一方、現場出身で「スーパー店長」として名を馳せた大須賀氏は、第二の柱を担う組織「セカンドアロー」を率い、商品開発や業態づくりを担当した。

ラーメン業界はいま、大きな転換点に立たされている。2025年12月4日、筆者は「ラーメン店はなぜ買われるのか。外食大手がM&Aを進める背景」と題した記事を配信した。さらにそれ以前の2025年6月18日には、「ココイチや吉野家まで。今、ラーメン店が積極的にM&Aされている深い訳とは？」という論考を公表している。その後も、ラーメン店のM&Aを巡る動きは複数のニュース媒体で相次いで取り上げられてきた。 一連の報道を追い切れていない読者も多いかもしれない。ただし、はっきりしているのは、現在起きているラーメン店のM&Aは、単なる業界再編ではないという点である。これは、ラーメン店という商いそのものが、個人の努力や工夫だけでは持続しにくいフェーズに入ったことを示す、構造的な変化である。

違和感を覚えたのは、実は今回が初めてではない。以前にも一度、似た感覚を抱いたことがあった。そのときのきっかけは、記事の中で使われていた数字だった。なぜここだけ、古いデータなのだろうか。そういえば、ここの論理展開は、どこか見覚えがあるな。読み進めていくうちに、ふと気づいた。これは、以前自分が書いた記事の構成と、あまりにも似ているのではないか。とはいえ、そんなことが本当に起きるはずがない。そう思っていたからこそ、正直なところ驚いた。 偶然だろう。焦っていたのかもしれない。 そのときは、そう自分に言い聞かせた。しかし今回、違和感は確信に変わった。再び、論理展開が似ている。扱っているネタも、かなりの部分で重なっている。そして、タイトルまで被った。率直に言えば、「やっているな」という印象を持たざるを得なかった。

昨日まで当たり前にあったはずの行きつけの定食屋。今日、足を運んでみると、色褪せたシャッターに一枚の貼り紙が残されている。「店主高齢のため」「諸般の事情により」。そんな簡潔な言葉とともに、長年地域に愛されてきた場所が、ある日突然、地図から消えてしまう。日本各地でこうした光景が静かに、しかし確かに増えている。 過去最多の倒産と「静かな廃業」の実態 今、日本の食文化の足元を支えてきた個人経営の飲食店が、かつてない危機に瀕している。中でも、表舞台に現れにくい「静かな廃業」が、見過ごせない規模で広がっている。まずは、その実態をデータから確認していこう。 帝国データバンクが2026年1月13日に発表した調査結果によれば、2025年の飲食店経営事業者の倒産はついに900件に達した。2024年の過去最多記録（894件）を塗り替え、初の900件台という、例のない異常事態に突入したのだ。

「ゼッテリア」を初めて取り上げてから、約2年半が経った。 当時の関心は、ロッテリアが再起を図るための新業態として、ゼッテリアがどこまで伸びるのかという点にあった。しかし2026年1月21日、状況は一変した。ゼンショーホールディングスが、国内のロッテリア全店を2026年3月をめどに閉店し、順次「ゼッテリア」へ転換する方針が報じられた。54年続いたロッテリアの店名は、日本の街から消えることになる。 これは単なるブランド変更ではない。ハンバーガー業界がすでに「強さの競争」ではなく、「役割の競争」に移ったことを、最も劇的な形で示す出来事である。 店舗数ランキングが示す勢力図 現状の勢力図をつかむには、店舗数が分かりやすい。2025年末時点の目安として、主要チェーンの国内店舗数は次の通りである。バーガーキングは2025年に85店舗を新規出店し、2025年末に337店舗となり、約250店舗のロッテリアを抜いて店舗数で3位に立ったと報じられている。