2026年4月、再び訪れた「値上げラッシュ」 2026年4月、食品の値上げは2798品目にのぼり、年内初の値上げラッシュが起きている。原材料費や人件費の上昇が続く中、外食や食品の価格は上がり続けており、消費者にとって「安く買える機会」はこれまで以上に大きな価値を持つ。 一方で、飲食店にとって値引きは簡単な手段ではない。単純な値下げは、ブランド価値の毀損や利益率の悪化につながるリスクを伴う。特に近年は、価格戦略そのものがブランドのポジショニングと強く結びついており、安易な値引きは長期的な競争力を損なう可能性すらある。そのため、多くの企業は値引きを「やりたくてもできない」状況に置かれてきた。 このジレンマに対して、今、新たな解が生まれつつある。それがフードロス削減を軸にした「条件付きの値引き」だ。「クリスピー・クリーム・ドーナツ」で導入が進む「Too Good To Go」や、「丸亀製麺」「エクセルシオールカフェ」などが活用する「TABETE」といったサービスを通じて、余剰商品や売れ残りがアプリ経由で販売される仕組みが広がっている。 北欧発「Too

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 外食業界に激震が走っている。 政府は2026年4月13日をもって、人手不足対策の柱であった「特定技能1号（外食業）」の受け入れを原則停止すると発表した。2028年度までの上限5万人に、想定を上回るスピードで達してしまったためである。 すでに採用を決め、現地で教育を終え、「あとは日本に来るだけ」と入国を待っていた企業にとっては、経営計画が根底から覆る事態だ。しかし、このニュースが突きつけている真の課題は、単なる人手不足ではない。日本の外食が守り続けてきた「高品質・低価格・好サービス」というビジネスモデルそのものの限界である。 1. 顧客の「期待」と産業の「現実」の致命的なズレ 今、日本の外食は、逃げ場のない「板挟み」にある。 まず、顧客側の感覚を整理してみよう。 ・モバイルオーダーは味気ない。丁寧な接客がいい。 ・海外展開ばかりするのは国内を軽視しているように見える。 ・外国人スタッフが増えることには、不安を感じる。 ・しかし、価格は1円たりとも上げてほしくない。 一方で、企業側の現実はこうだ。 ・圧倒的に人が足

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「サイゼリヤ」は非常にファンの多いブランドである。それは値上げをしないという戦略が非常に顧客視点に立っていて、自分たちのブランドだと感じやすいからだろう。 思い返せば、20年前の大学時代、九州から遊びに来た妹が、当時はまだ九州に出店していなかったこともあり、サイゼリヤを非常に珍しがっていた。それが今では、国内で1000店舗を超える規模にまで拡大し、幼い頃から馴染みのある店として多くの人に受け入れられている。その積み重ねが、さらなる支持の拡大につながっているのだろう。 私自身、サイゼリヤが好きだ。つい最近も「 サイゼリヤが始動、「朝サイゼ」リポート　朝マックやコメダにない価値 」という記事を書き、その戦略の確かさに驚かされたばかりだ。 しかし、3月26日、東洋経済オンラインに掲載された「 ランチ759円『オリーブの丘』が格安イタリアン市場に走らせる激震、"絶対王者"サイゼリヤを猛追できる『ならでは』の理由 」という記事を執筆する中で、「オリーブの丘」の強さを感じた。 そもそもここ最近、私はゼンショーホールディング

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 110億円の買収劇が示す「外食の新機軸」 すかいらーくが110億円で「しんぱち食堂」を買収した。これは単なる低価格帯の補強ではない。都市部攻略と成長軸の再設計を見据えた戦略的な一手である。焼き魚という手間のかかるメニューをファストフード化した同業態は、効率性と回転率を両立したモデルだ。人口減少とコスト上昇が進む中、外食企業には立地・業態・運営を一体で見直す視点が求められている。今回の動きは、その具体例といえる。 郊外から都市部へ——すかいらーくが直面する「立地と効率」の課題 すかいらーくは「ガスト」「バーミヤン」「しゃぶ葉」といった中価格帯のテーブルサービス業態を基盤としてきた。業態開発力にも定評があり、「飲茶TERRACE 桃菜」や「イタリアン リゾート ペルティカ」など、新ブランドの創出でも存在感を示している。 一方で、低価格帯における明確な強みは限定的だった。そうした中、同社は人口動態の変化を踏まえ、郊外型から都市型へのシフトを進めている。高度商業集積エリアや私鉄沿線の駅前では、限られたスペースで高回転を

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「スシロー騒動」の裏側に潜む、一店舗の不祥事では済まない構造的危機 北京のスシローで発生した当局の立ち入り検査と、SNSでの激しいバッシング。このニュースを見て、「またか」と思われた方も多いかもしれません。しかし、この騒動を一店舗の不祥事や、単なる一時的な感情の高まりとして片付けるのは危険です。ここには、日本の外食産業が直面する、より根深く、残酷な構造変化が隠されているからです。 かつて世界を席巻した日本の家電産業が、地場企業の猛追とデジタル化の波に飲み込まれていった歴史。いま、外食産業もまた、同じ道を辿ろうとしている危険性があります。 地政学リスク以上に恐ろしい、もう一つの「見えないリスク」とは これまで、中国におけるカントリーリスクといえば、政治情勢や不買運動といった「地政学的リスク」を指すのが一般的でした。しかし、今、真に警戒すべきだと感じるのは、二つ目のリスク――すなわち、経済発展のプロセスに伴う構造的逆転です。中国の外食企業に競争の主導権を握られること自体が、新たなカントリーリスクになりつつあります。

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 記憶の中の伯父と、重なり合う視線 その当時、この曲を聴いていたわけではない。それでも、この曲を聴くと、なぜか2022年に亡くなった伯父のことを思い出す。かつての父と母、そして幼い自分という三人の時間を見つめる主人公の視点。その主人公に、どこかで伯父の姿を重ねていたのかもしれない。親父とおふくろに対する描写から滲む不器用な愛情が、伯父に似ていたのだろう。 伯父は、70歳で亡くなるまで生涯未婚だったため、３DKの団地の5階で、ずっと祖母と二人で暮らしていた。若い頃に縁談がなかったわけではない。親戚としての多少贔屓目もあるだろう。ただ180センチ近い高身長で、腕利の植木職人として知られていたので、好意を寄せる女性がいなかったとは考えられない。それでも結婚には至らなかった。結局のところ、結婚は縁とタイミングが大切なのだ。 だからこそ、自分にとって、伯父と祖母はいつもセットの存在だった。しかし、祖母が認知症を患い、施設に入ってからは、伯父は一人暮らしになってしまう。それまで当たり前にあった日常が崩れ、特に苦労したのが食事

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト C-United買収の舞台裏——ファンドが磨き上げた「440億円」の価値 外食大手の株式会社コロワイドが、「カフェ・ベローチェ」や「珈琲館」などを展開するC-Unitedを約440億円で買収する。ベローチェや珈琲館は、もともとシャノアールという会社が運営していたカフェブランドである。しかし2010年代後半になると、低価格路線が行き過ぎたこともあり、「価格は安いが、店舗は古く、ブランドの魅力も弱い」という状態に陥り、成長が鈍化していた。 こうした状況の中、2019年に投資ファンドのロングリーチグループが同社を買収し、社名をC-Unitedへ変更。ファンド傘下で価格戦略の見直しや店舗改装、ブランド整理などを進め、収益構造の立て直しを図ってきた。具体的には、過度な低価格路線からの脱却に向けた値上げ、老朽化した店舗のリニューアル、さらにベローチェや珈琲館、カフェ・ド・クリエなど複数ブランドの整理・再設計を進めることで、企業価値の改善を図ってきた経緯がある。 そして今回、そのC-Unitedをコロワイドが約440億円で取

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト なぜ「動画マニュアル」は挫折するのか？　現場を阻む制作のボトルネック 昨今、飲食店で働く人材は大きく変化している。外国人材、スポットワーカー、副業人材など、バックグラウンドも経験値も異なる人材が混在するようになった。こうした環境では、従来のOJTや紙マニュアルだけでは教育が追いつかない。 その代替として動画マニュアルが広がってきたが、ここに新たな課題が生まれている。「動画は作るのが大変すぎる」という問題だ。撮影後の編集、字幕付け、手順整理。さらに業務が変われば撮り直しが必要になる。結果として、「作れない」「続かない」状態に陥るケースも少なくない。 生成AIが描く「撮るだけ」のマニュアル作成 こうしたボトルネックを解消するために進化してきたのが、スタディストの「Teachme Biz」である。 同サービスは、国内外約2,300社以上で活用されているマニュアル作成・共有システムだ。業務をステップ単位で分解・可視化することで、属人化しやすい現場オペレーションを標準化し、「いつ・誰が・どこで行っても品質がブレない」状態

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 外食産業の勢力図は大きく変わるのだろうか。 日本の外食産業において、売上高ランキングの顔ぶれは長年、不動のものだった。株式会社ゼンショーホールディングス、株式会社日本マクドナルド、株式会社すかいらーくホールディングス。いわゆる、この「ビッグ3」は2010年以降、ほぼ固定化されており、アベノミクス、インバウンドバブル、そしてコロナ禍と、幾度もの荒波を乗り越え、時に乗りこなしながら、外食業界の成長を牽引してきた。 不祥事が起きてもなお、その序列は不動だった。例えば、2014年から15年にかけ、日本マクドナルドは食の安全を揺るがす深刻な危機に直面。2015年度には過去最大となる347億円もの純損失を叩き出した。だが、それでもランキングは動かない。むしろサラ・カサノバ氏（当時社長）の下で鮮やかなV字回復を遂げ、ビッグ3の地位をいっそう盤石なものにした。 しかし、2025年。ついに決定的な地殻変動が起きた。不祥事があったわけではない。それどころか過去最高益を更新したにもかかわらず、日本マクドナルドが売上順位で4位へと転落

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト トリキバーガー撤退は「失敗」ではない。勝てる領域への戦略的資源集中 「トリキバーガー」が2026年3月をもって完全撤退する。焼き鳥チェーン「鳥貴族」を展開する企業の新規業態として注目を集めた挑戦は、数年で幕を閉じることになった。 しかし、この決断を単なる失敗と見るのは早計である。今回の撤退は、多角化から「焼き鳥一点突破」へと舵を切る明確な戦略判断だ。以前、本ブログの 「経営者の肖像」で大倉社長 を取り上げた。そこで強く印象に残ったのは、「理念を掲げるだけでなく、構造を変える」という姿勢である。今回の社名変更とバーガー撤退は、その思想の延長線上にある。 縮小ではない。勝てる領域への資源集中だ。その先にあるのは、焼き鳥によるグローバル展開という構想である。 「Global YAKITORI Family」が目指す第2の創業 鳥貴族は2024年5月、社名をエターナルホスピタリティグループへ変更した。大倉忠司社長は以前、 『月刊飲食店経営』のインタビュー で、その理由をこう語っている。 「一番大きな理由は海外展開を本気

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「AFURI」というと、都心のラーメン店というイメージが強い。実際、渋谷、恵比寿、中目黒、六本木などに店舗を構え、現在の店舗数は20店ほどある。私自身、飲み歩いていたときは六本木や麻布十番の店は利用したことがあり、都心の方にとっては馴染みのチェーンではないだろうか。 今回訪れたのは、有楽町駅の「LUMINE STREET」にある店舗だ。LUMINE STREETは2025年6月25日にオープンした施設だが、AFURIはその中心エリアから少し離れた場所、改札に近い“離れ”のような立地にある。そのため、周辺で働く会社員の利用が多いのかと思っていたが、店の前に立った瞬間、意外な光景が目に入った。行列のほとんどが海外からの来店客だったのだ。店内に入っても、その光景に変わりはない。体感では8割ほどが外国人ではないだろうか。欧米系、アジア系と客層は実に多国籍で、時間帯によっては日本人のほうが少ないほどだった。 日本のラーメンが海外で強いコンテンツになっていることは知識として理解していたが、ここまで多国籍の客が一つのラーメン

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト メディアが注目する「第4次」の正体 2月17日、フジテレビの情報番組「Live News イット!」で モーニングブームの背景について解説するインタビュー に応じました。さらに2月19日には、日経クロストレンドが「 サイゼリヤが始動、『朝サイゼ』リポート　朝マックやコメダにない価値 」を公開するなど、朝に対する関心が一気に高まっています。 そこで使われているキーワードが「第4次モーニングブーム」です。この言葉は、私が2025年10月10日にYahoo!ニュースで公開した「 第四次モーニングブーム到来！？　ファミレスが朝に本気を出しはじめた理由とは 」で提示した概念です。 モーニングにはこれまで三度の波がありました。1950年代の名古屋喫茶文化を起点とする第1次、1980年代のファミレス拡大期の第2次、そして2010年代のエッグスンシングスなど外資・専門店主導の第3次です。 そして今、再び動き始めています。震源地は「ファミレス」です。なぜ今、大手各社がこぞって朝に力を入れているのでしょうか。その象徴的な事例である

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「私」ではなく「私たち」で語る経営。 ゴンチャ ジャパンは、幸せな会社なのではないか–––– 月刊『飲食店経営』3月号 の表紙に登場いただいた、ゴンチャ ジャパンの角田淳社長。その取材を通して、私はそう感じた。 同社にはファンドが入っている。であれば、成果や成長率を前面に出してもおかしくはない。しかし角田淳社長の口から繰り返し語られたのは、自身の実績ではなく、社員やファンの存在であった。主語は「私」ではなく、「私たち」だ。その言葉の選び方が、強く印象に残った。 ブームを越えた、ブランドの「軸」と「GREAT Values」 そもそも「ゴンチャ」は、タピオカブームの中で急速にブランドの認知度を高めた。ブームに乗ったブランドは、短期間で消費され、やがて姿を消してしまうことも少なくない。実際、多くのタピオカチェーンはブームとともに市場から姿を消した。しかしゴンチャはそうならなかった。ブームに乗ることよりも、ブランドが大切にする価値を守ることを軸に据えてきたからである。もし短期的な拡大だけを追っていたなら、その芽はとっ

外食最大手のゼンショーホールディングスは2月16日、子会社「株式会社ロッテリア」を「株式会社バーガー・ワン」に社名変更した。旧ロッテ傘下だった形跡を名称からも完全に刷新し、自社ブランド「ゼッテリア」によるハンバーガー市場制覇への決意を鮮明にした。 かつて当ブログでは、ハンバーガー業界は規模を競う「強さの競争」から、顧客にどのような価値を担うかという「役割の競争」へと移行したと指摘した（ロッテリア消滅。ハンバーガー業界は「強さの競争」から「役割の競争」へ――ゼンショーが仕掛ける“ゼッテリア”の正体）。 今回の社名変更は、その延長線上にありながらも、単なる役割の明確化にとどまらない。市場トップを視野に入れた、より踏み込んだ事業再編と見ることもできる。

今、外食DXを支えるベンダー界隈で、かつてない規模の統合や提携が相次いでいる。 2024年9月、貨幣処理機器大手のグローリー株式会社が、次世代店舗創出プラットフォーム「O:der Platform」の提供を行う株式会社Showcase Gigを子会社化。2025年9月には、ともにデリバリー注文一元管理サービスを手掛ける株式会社tacomsと株式会社モバイルオーダーラボが経営統合するなど、統合や提携の動きは静かに、でも確実に起きていた。 そしてここ最近、その動きはさらに活発化している。2026年1月には、LINEヤフー株式会社が、飲食店向け予約管理サービス株式会社トレタを買収。2026年2月には、三井物産流通グループ株式会社は、飲食店の仕込み工程の代行や食材調達を支援する株式会社シコメルフードテックと資本業務提携を締結した。 これらは決して偶然の重なりではない。大袈裟ではなく、私たちは今、「外食DX2.0」という新たな時代の入り口に立っている。DXが本来目指すべき「全体最適」への回帰が始まったということもできるだろう。

8日に投開票が行われ、自民党の圧勝で終わった衆議院選挙。選挙戦を通じて大きな争点となったのが「食品消費税0％」である。各党が消費税率引き下げを打ち出す中、高市氏は「食品消費税0％」を掲げた。   消費税の是非そのものについては、ここでは論じない。その政策議論を受け、ネット上では「スーパーの惣菜（0％）と外食（10％）の差で、飲食店から客が消える」といった悲観論が目立つ。外食は不利になる、価格競争で勝てない、という声も少なくない。   確かに、単純な税率差だけを見れば、その懸念は理解できる。しかし、この議論には二つの重要な見落としがある。一つは「仕入税額控除」の仕組みであり、もう一つは、外食が本来売っている「付加価値」という視点である。そもそも外食は、単なる食品の再販業ではない。価格比較だけで語ること自体が、ビジネスの前提を取り違えている可能性がある。   こうした前提を踏まえて、「食品消費税0％」が実施された場合の影響を、根本的な仕組みから整理してみたい。

外食業界のDXをめぐる勢力図が、一気に塗り替わるかもしれない。2026年1月、LINEヤフーが飲食店予約管理のパイオニア「トレタ」の買収を発表した。そして2月12日、満を持して飲食業界に特化したパッケージサービス「LINEレストランプラス」（2026年6月開始予定）のリリースが発表された。「LINEレストランプラス」は、LINE公式アカウント、モバイルオーダー、POSレジを一体で提供する飲食店向けサービスだ。近い将来、そこに「トレタ」の予約管理サービスも加わる予定である。

ある時代に称賛された成功モデルが、わずか10年後には古びた遺物のように扱われてしまう。日本の外食産業は、過去55年間で、そうした残酷なまでのパラダイムシフトを何度も繰り返してきた。 1970年代、「マクドナルド」が上陸するともに「ロイヤルホスト」「すかいらーく」「デニーズ」といった「ファミレス御三家」が登場し、日本の外食産業は一気に花開いた。主戦場は都心からロードサイドへと広がり、外食は「ハレの日の特別な外出」から「日常の生活の一部」へと変わっていく。しかし、その成功モデルが永続したわけではない。 時代が変わり、消費行動が変わり、経営環境が変わるたびに、求められる経営のあり方も書き換えられてきた。 日本の外食産業は1970年に産業としての歩みを始め、2025年で55年を迎えた。その歴史を振り返ると、経営者に求められる役割は、おおむね10年単位で大きく更新されてきたことが分かる。

業績を伸ばしている外食企業を見ると、その共通点は明確だ。すかいらーくホールディングスはデジタルを活用しながら現場オペレーションと顧客体験を磨き上げ、快進撃を続けている。また、トリドールホールディングスも、CIO（最高情報責任者）とCTO（最高技術責任者）を配置し、データ活用のその先までを見据えた体制を構築している。 これらの企業が示しているのは、DXの本質が「ツールを入れること」ではなく、データを起点に、意思決定やビジネスモデルを変えていくことにあるという事実である。実際にその詳細を具体的に見ていこう。

株式会社ナウキャストが提供する店舗開発DXツール「DataLens店舗開発」は、決済データや人流データといったオルタナティブデータに加え、生成AIの解析力を活用することで、物件情報の収集から管理、選定、分析までを一気通貫で支援する。現在、多業態を展開するチェーンや出店スピードを重視する企業を中心に導入が進んでいる。主な機能は「AIによる物件情報の取り込み」「物件情報の