DXという言葉は、すでに広く浸透した。しかし、その本質的な定義は、いまなお十分に共有されていない。DXが単なるIT導入やデジタルツールの活用と混同され、言葉だけが一人歩きしている場面も少なくない。その結果、外食大手と中小個店の間だけでなく、同じ外食産業の中でも取り組みの差が生まれている。この差は、資金力やシステム投資額の違いではない。DXに対する理解の差であり、突き詰めれば「データをどう捉え、どう活用しているか」の差である。 実際、業績を伸ばしている外食企業を見ると、その共通点は明確だ。すかいらーくホールディングスはデジタルを活用しながら現場オペレーションと顧客体験を磨き上げ、快進撃を続けている。また、トリドールホールディングスも、CIO（最高情報責任者）とCTO（最高技術責任者）を配置し、データ活用のその先までを見据えた体制を構築している。これらの企業が示しているのは、DXの本質が「ツールを入れること」ではなく、データを起点に、意思決定やビジネスモデルを変えていくことにあるという事実である。

8日に投開票が行われ、自民党の圧勝で終わった衆議院選挙。選挙戦を通じて大きな争点となったのが「食品消費税0％」である。各党が消費税率引き下げを打ち出す中、高市氏は「食品消費税0％」を掲げた。   消費税の是非そのものについては、ここでは論じない。その政策議論を受け、ネット上では「スーパーの惣菜（0％）と外食（10％）の差で、飲食店から客が消える」といった悲観論が目立つ。外食は不利になる、価格競争で勝てない、という声も少なくない。   確かに、単純な税率差だけを見れば、その懸念は理解できる。しかし、この議論には二つの重要な見落としがある。一つは「仕入税額控除」の仕組みであり、もう一つは、外食が本来売っている「付加価値」という視点である。そもそも外食は、単なる食品の再販業ではない。価格比較だけで語ること自体が、ビジネスの前提を取り違えている可能性がある。   こうした前提を踏まえて、「食品消費税0％」が実施された場合の影響を、根本的な仕組みから整理してみたい。

ある時代に称賛された成功モデルが、わずか10年後には古びた遺物のように扱われてしまう。日本の外食産業は、過去55年間で、そうした残酷なまでのパラダイムシフトを何度も繰り返してきた。 1970年代、「マクドナルド」が上陸するともに「ロイヤルホスト」「すかいらーく」「デニーズ」といった「ファミレス御三家」が登場し、日本の外食産業は一気に花開いた。主戦場は都心からロードサイドへと広がり、外食は「ハレの日の特別な外出」から「日常の生活の一部」へと変わっていく。しかし、その成功モデルが永続したわけではない。 時代が変わり、消費行動が変わり、経営環境が変わるたびに、求められる経営のあり方も書き換えられてきた。 日本の外食産業は1970年に産業としての歩みを始め、2025年で55年を迎えた。その歴史を振り返ると、経営者に求められる役割は、おおむね10年単位で大きく更新されてきたことが分かる。

株式会社ナウキャストが提供する店舗開発DXツール「DataLens店舗開発」は、決済データや人流データといったオルタナティブデータに加え、生成AIの解析力を活用することで、物件情報の収集から管理、選定、分析までを一気通貫で支援する。現在、多業態を展開するチェーンや出店スピードを重視する企業を中心に導入が進んでいる。主な機能は「AIによる物件情報の取り込み」「物件情報の

「1996〜1999年、日本のロックバンドはなぜヘビーになったのか【前編】」では、B’z『Brotherhood』、Mr.Children『DISCOVERY』、そしてGLAY『HEAVY GAUGE』という三枚のアルバムを手がかりに、なぜ1999年、日本のロックバンドのアルバムが極限まで「重く」なったのかを整理した。 その重さは決して突発的なものではない。1996年のMr.Children『深海』、1997年のTHE YELLOW MONKEY『SICKS』、そしてLUNA SEAのソロ活動突入という、いくつもの伏線が積み重なった末に、1999年という年に一気に噴き出した現象であることを確認してきた。 今回は、その「なぜ」に、より踏み込んでいきたい。当時は戸惑いをもって受け止められたこれらのアルバムも、いま振り返れば、なぜ彼らがこの時期に、あえて重い作品を世に出したのかが見えてくる。その背景には、アーティスト個人の内面だけでは説明しきれない、構造的な要因があった。鍵となるのはCDバブル、タイアップ構造、そしてベスト盤ブームだ。

「串カツ田中」は、いま大きな転換点に立っている。2025年12月、創業者である貫啓二氏が代表取締役社長CEOに復帰し、坂本壽男氏が退任。さらに2026年3月1日付で、社名を「ユニシアホールディングス」へ変更すると発表した。この一連の動きは、単なる人事や名称変更ではない。ヒット業態を持つ外食企業が、次の成長段階へ進むための構造転換である。 数字に強い経営と、現場型リーダーの好循環 坂本氏が社長に就任して以降、筆者は同社を二度取材している。坂本氏は公認会計士出身で、数字に極めて明るい経営者であった。一方、現場出身で「スーパー店長」として名を馳せた大須賀氏は、第二の柱を担う組織「セカンドアロー」を率い、商品開発や業態づくりを担当した。

ラーメン業界はいま、大きな転換点に立たされている。2025年12月4日、筆者は「ラーメン店はなぜ買われるのか。外食大手がM&Aを進める背景」と題した記事を配信した。さらにそれ以前の2025年6月18日には、「ココイチや吉野家まで。今、ラーメン店が積極的にM&Aされている深い訳とは？」という論考を公表している。その後も、ラーメン店のM&Aを巡る動きは複数のニュース媒体で相次いで取り上げられてきた。 一連の報道を追い切れていない読者も多いかもしれない。ただし、はっきりしているのは、現在起きているラーメン店のM&Aは、単なる業界再編ではないという点である。これは、ラーメン店という商いそのものが、個人の努力や工夫だけでは持続しにくいフェーズに入ったことを示す、構造的な変化である。

違和感を覚えたのは、実は今回が初めてではない。以前にも一度、似た感覚を抱いたことがあった。そのときのきっかけは、記事の中で使われていた数字だった。なぜここだけ、古いデータなのだろうか。そういえば、ここの論理展開は、どこか見覚えがあるな。読み進めていくうちに、ふと気づいた。これは、以前自分が書いた記事の構成と、あまりにも似ているのではないか。とはいえ、そんなことが本当に起きるはずがない。そう思っていたからこそ、正直なところ驚いた。 偶然だろう。焦っていたのかもしれない。 そのときは、そう自分に言い聞かせた。しかし今回、違和感は確信に変わった。再び、論理展開が似ている。扱っているネタも、かなりの部分で重なっている。そして、タイトルまで被った。率直に言えば、「やっているな」という印象を持たざるを得なかった。

昨日まで当たり前にあったはずの行きつけの定食屋。今日、足を運んでみると、色褪せたシャッターに一枚の貼り紙が残されている。「店主高齢のため」「諸般の事情により」。そんな簡潔な言葉とともに、長年地域に愛されてきた場所が、ある日突然、地図から消えてしまう。日本各地でこうした光景が静かに、しかし確かに増えている。 過去最多の倒産と「静かな廃業」の実態 今、日本の食文化の足元を支えてきた個人経営の飲食店が、かつてない危機に瀕している。中でも、表舞台に現れにくい「静かな廃業」が、見過ごせない規模で広がっている。まずは、その実態をデータから確認していこう。 帝国データバンクが2026年1月13日に発表した調査結果によれば、2025年の飲食店経営事業者の倒産はついに900件に達した。2024年の過去最多記録（894件）を塗り替え、初の900件台という、例のない異常事態に突入したのだ。

「ゼッテリア」を初めて取り上げてから、約2年半が経った。 当時の関心は、ロッテリアが再起を図るための新業態として、ゼッテリアがどこまで伸びるのかという点にあった。しかし2026年1月21日、状況は一変した。ゼンショーホールディングスが、国内のロッテリア全店を2026年3月をめどに閉店し、順次「ゼッテリア」へ転換する方針が報じられた。54年続いたロッテリアの店名は、日本の街から消えることになる。 これは単なるブランド変更ではない。ハンバーガー業界がすでに「強さの競争」ではなく、「役割の競争」に移ったことを、最も劇的な形で示す出来事である。 店舗数ランキングが示す勢力図 現状の勢力図をつかむには、店舗数が分かりやすい。2025年末時点の目安として、主要チェーンの国内店舗数は次の通りである。バーガーキングは2025年に85店舗を新規出店し、2025年末に337店舗となり、約250店舗のロッテリアを抜いて店舗数で3位に立ったと報じられている。

モンテローザといえば、かつてはパクリ戦略で急成長した外食企業として知られてきました。ワタミの「和民」を模した「魚民」、エー・ピーホールディングスの「塚田農場」を意識した「山内農場」は、その代表例でしょう。ほかにも、「いきなり！ステーキ」を想起させる「カミナリステーキ」や、大庄グループの「月の雫」を連想させる「千年の宴」など、類似業態は枚挙にいとまがありません。中でも「目利きの銀次」をめぐっては、みたのクリエイトの「産地直送仲買人 目利きの銀次」との訴訟問題にまで発展しました。後出しでトレンドをなぞる戦略を象徴する出来事だったといえます。

2024年9月、筆者は「新時代」「それゆけ！鶏ヤロー！」「おすすめ屋」 の3業態を例に挙げ、これらを「ポスト御三家」と呼び、その台頭と“驚安”の衝撃をいち早く報じた。その後、同年12月の日経MJがこれらを「居酒屋第4世代」と定義したことで、この動きは一気に可視化されることとなった。2025年を経ても、その勢いは衰えるどころか、2026年に向けてさらに裾野を広げつつある。 現在、「居酒屋第4世代」と呼ばれる代表的な業態としては、新時代／おすすめ屋／とりいちず／それゆけ！鶏ヤロー！ の4ブランドが挙げられる。

例えば、織田信長のような存在だと言えばよいのだろうか。メディアを通して見る米田氏は、いかにも「風雲児」という言葉が似合う人物である。実際、将軍の装いでメディアに登場したこともあり、その演出も含めて強烈な印象を残してきた。 「風雲児」という言葉には、どこか荒々しく、型破りな人物像がつきまとう。私自身も取材前までは、勢いだけで突き進む若き経営者という先入観を抱いていた。しかし、実際に対峙して見えてきた姿は、そのイメージとはまったく異なるものだった。その人物こそ、「一石三鳥」グループを展開する株式会社Human Qreate代表、米田拓史氏である。

スマホオーダーをめぐる議論は、ここ数年、繰り返し炎上と沈静化を繰り返してきた。便利だという声がある一方で、「面倒」「押し付けがましい」「店都合だ」という不満も根強い。 この賛否は、単なる使い勝手の問題ではない。背景にあるのは、スマホオーダーが誰のためのサービスとして設計されてきたのかという、より根深い構造である。 率直にいうと、これまでスマホオーダーは、飲食店側の課題解決を起点に進化してきた。人手不足への対応。人件費高騰への対策。オーダーミスの削減とオペレーションの効率化。いずれも、経営上は極めて正しい。しかし同時に、これらは消費者にとって直接のメリットではない。

文章を書いていて、「同じ語尾ばかり続いている気がする……」と不安になったことはありませんか？ 私自身、原稿を書いている最中にふと立ち止まり、「なんだか単調だな」と感じることがよくあります。特に「です・ます調」で執筆しているときは、変化をつけるのに苦戦する場面も少なくありません。 単調に感じる原因の一つが、語尾のバリエーションです。 厳密なルールはありませんが、同じ語尾は「連続して2回まで」がひとつの目安と言われます。理由は単純で、3回以上続くと文章のリズムが悪くなるからです。

近年、外食業界では投資ファンドや大手企業による買収が相次いでいる。その象徴的な事例が、「資さんうどん」「カフェ・ベローチェ」「バーガーキング」だ。いずれも評価額は数百億円規模に達しており、外食産業の見え方が明らかに変わりつつある。 資さんうどんは「約200億円」で何を評価されたのか 北九州発のうどんチェーン「資さんうどん」は、すかいらーくホールディングスによって買収された。買収額は約200億円とされている。この金額は、足元の売上や利益だけを見て算出されたものではない。評価の軸となったのは、以下のような点だろう。 ・ロードサイド型を中心とした大型店舗モデル ・地域で圧倒的な支持を得ているブランド力 ・関東圏をはじめとした未開拓エリアの出店余地 ・オペレーションの標準化によるスケール可能性 すかいらーくにとっては、自社の出店ノウハウや調達力、人材基盤を活かしやすい業態だった。創業オーナー色の強いチェーンを、企業経営のフェーズへ移行させる。その「伸び代」を含めた200億円と見るのが自然だ。 カフェ・ベローチェは「300〜400億円」で何を買われたのか.

2026年、天ぷらが一大ブームになるかもしれない。それを予感させる動きが、今、外食業界で静かに、しかし確かに進んでいる。その背景を解説する前に、天ぷら業態がこれまでたどってきた流れを整理しておきたい。

近年、外食業界では投資ファンドによる買収が相次いでいる。ラーメンチェーン、焼肉チェーン、カフェ業態など、対象となる業態は幅広い。現場では「またファンドか」という声も聞かれるが、なぜ彼らは外食チェーンに注目するのか。その背景を整理したい。 外食は「改善余地」が可視化しやすい産業である 投資ファンドが企業を買収する最大の目的は、経営効率を高めて企業価値を引き上げ、将来的に売却益を得ることにある。その点で外食産業は、非常に相性が良い。 理由の一つは、改善ポイントが分かりやすいことだ。原価率、人件費率、回転率、客単価、出店効率など、数字で管理できる指標が多く、施策の成果も比較的短期間で表れやすい。セントラルキッチンの導入や仕入れの一本化、メニュー構成の見直しなど、手を打つべきポイントが明確である。 特に創業者主導で成長してきた外食チェーンほど、オペレーションや管理体制が属人的になりやすい。そこにファンドが入り、経営管理を標準化することで、利益体質に転換できる余地が生まれる。

そうした前提に対し、会社を成長させ、その果実を現場に返す責任を正面から引き受けてきた経営者がいる。それが「月刊飲食店経営1月号」の表紙を飾っていただいたガーデンの川島さんだ。 同社はコロナ禍という逆風の中で上場を果たし、従業員への再分配を強化してきた。ここ2〜3年で賞与水準を大きく引き上げ、結果として支給額は約2倍となっている。現在の平均年収はおよそ550万〜560万円。外食産業の中では上位に位置づけられる水準だ。 もちろん、他業種と比べればまだ十分に高いとはいえないかもしれない。それでも川島さんは、「外食の中でトップクラスにする」という目標を明確に掲げ、昇給などについても社員に約束として示してきた。その約束を守りながら、成長の果実を現場に還元する。その姿勢は、言葉ではなく数字で示されている。

ここ数年、SNSを活用した集客に成功する飲食店の事例をよく耳にする。有名YouTuberの来店をきっかけにバズが起きた、著名インフルエンサーが訪れたことで行列が生まれた。経営者からこうした報告を受けるたび、メディアに携わる人間として少し複雑な思いになる。それでも、飲食店経営においてSNSが欠かせない存在になったことは間違いない。しかし、多くの店舗は「戦略としてSNSをどう活用するか」という核心に、まだ十分な解を持っていない。偶発的なバズに期待するしかなく、実態は運任せの集客に近いのではないか。私自身も同じ疑問を抱いていた。SNSを使った集客は博打にしか見えず、再現性のある仕組みにはなり得ないと考えてきた。こうした課題に対し、明確な答えを提示するサービスがある。株式会社UNITが提供するグルメ特化型インフルエンサープラットフォーム「ユニット」である。彼らの取り組みを取材する中で、SNS集客は偶発ではなく、設計できる領域にまで進化していることが分かってきた。実際、ある外食チェーンがSNSで話題化した裏側には、同社の支援が存在していたことも判明した。