2026年4月、再び訪れた「値上げラッシュ」 2026年4月、食品の値上げは2798品目にのぼり、年内初の値上げラッシュが起きている。原材料費や人件費の上昇が続く中、外食や食品の価格は上がり続けており、消費者にとって「安く買える機会」はこれまで以上に大きな価値を持つ。 一方で、飲食店にとって値引きは簡単な手段ではない。単純な値下げは、ブランド価値の毀損や利益率の悪化につながるリスクを伴う。特に近年は、価格戦略そのものがブランドのポジショニングと強く結びついており、安易な値引きは長期的な競争力を損なう可能性すらある。そのため、多くの企業は値引きを「やりたくてもできない」状況に置かれてきた。 このジレンマに対して、今、新たな解が生まれつつある。それがフードロス削減を軸にした「条件付きの値引き」だ。「クリスピー・クリーム・ドーナツ」で導入が進む「Too Good To Go」や、「丸亀製麺」「エクセルシオールカフェ」などが活用する「TABETE」といったサービスを通じて、余剰商品や売れ残りがアプリ経由で販売される仕組みが広がっている。 北欧発「Too

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 外食業界に激震が走っている。 政府は2026年4月13日をもって、人手不足対策の柱であった「特定技能1号（外食業）」の受け入れを原則停止すると発表した。2028年度までの上限5万人に、想定を上回るスピードで達してしまったためである。 すでに採用を決め、現地で教育を終え、「あとは日本に来るだけ」と入国を待っていた企業にとっては、経営計画が根底から覆る事態だ。しかし、このニュースが突きつけている真の課題は、単なる人手不足ではない。日本の外食が守り続けてきた「高品質・低価格・好サービス」というビジネスモデルそのものの限界である。 1. 顧客の「期待」と産業の「現実」の致命的なズレ 今、日本の外食は、逃げ場のない「板挟み」にある。 まず、顧客側の感覚を整理してみよう。 ・モバイルオーダーは味気ない。丁寧な接客がいい。 ・海外展開ばかりするのは国内を軽視しているように見える。 ・外国人スタッフが増えることには、不安を感じる。 ・しかし、価格は1円たりとも上げてほしくない。 一方で、企業側の現実はこうだ。 ・圧倒的に人が足

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「サイゼリヤ」は非常にファンの多いブランドである。それは値上げをしないという戦略が非常に顧客視点に立っていて、自分たちのブランドだと感じやすいからだろう。 思い返せば、20年前の大学時代、九州から遊びに来た妹が、当時はまだ九州に出店していなかったこともあり、サイゼリヤを非常に珍しがっていた。それが今では、国内で1000店舗を超える規模にまで拡大し、幼い頃から馴染みのある店として多くの人に受け入れられている。その積み重ねが、さらなる支持の拡大につながっているのだろう。 私自身、サイゼリヤが好きだ。つい最近も「 サイゼリヤが始動、「朝サイゼ」リポート　朝マックやコメダにない価値 」という記事を書き、その戦略の確かさに驚かされたばかりだ。 しかし、3月26日、東洋経済オンラインに掲載された「 ランチ759円『オリーブの丘』が格安イタリアン市場に走らせる激震、"絶対王者"サイゼリヤを猛追できる『ならでは』の理由 」という記事を執筆する中で、「オリーブの丘」の強さを感じた。 そもそもここ最近、私はゼンショーホールディング

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 110億円の買収劇が示す「外食の新機軸」 すかいらーくが110億円で「しんぱち食堂」を買収した。これは単なる低価格帯の補強ではない。都市部攻略と成長軸の再設計を見据えた戦略的な一手である。焼き魚という手間のかかるメニューをファストフード化した同業態は、効率性と回転率を両立したモデルだ。人口減少とコスト上昇が進む中、外食企業には立地・業態・運営を一体で見直す視点が求められている。今回の動きは、その具体例といえる。 郊外から都市部へ——すかいらーくが直面する「立地と効率」の課題 すかいらーくは「ガスト」「バーミヤン」「しゃぶ葉」といった中価格帯のテーブルサービス業態を基盤としてきた。業態開発力にも定評があり、「飲茶TERRACE 桃菜」や「イタリアン リゾート ペルティカ」など、新ブランドの創出でも存在感を示している。 一方で、低価格帯における明確な強みは限定的だった。そうした中、同社は人口動態の変化を踏まえ、郊外型から都市型へのシフトを進めている。高度商業集積エリアや私鉄沿線の駅前では、限られたスペースで高回転を

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 「スシロー騒動」の裏側に潜む、一店舗の不祥事では済まない構造的危機 北京のスシローで発生した当局の立ち入り検査と、SNSでの激しいバッシング。このニュースを見て、「またか」と思われた方も多いかもしれません。しかし、この騒動を一店舗の不祥事や、単なる一時的な感情の高まりとして片付けるのは危険です。ここには、日本の外食産業が直面する、より根深く、残酷な構造変化が隠されているからです。 かつて世界を席巻した日本の家電産業が、地場企業の猛追とデジタル化の波に飲み込まれていった歴史。いま、外食産業もまた、同じ道を辿ろうとしている危険性があります。 地政学リスク以上に恐ろしい、もう一つの「見えないリスク」とは これまで、中国におけるカントリーリスクといえば、政治情勢や不買運動といった「地政学的リスク」を指すのが一般的でした。しかし、今、真に警戒すべきだと感じるのは、二つ目のリスク――すなわち、経済発展のプロセスに伴う構造的逆転です。中国の外食企業に競争の主導権を握られること自体が、新たなカントリーリスクになりつつあります。

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト C-United買収の舞台裏——ファンドが磨き上げた「440億円」の価値 外食大手の株式会社コロワイドが、「カフェ・ベローチェ」や「珈琲館」などを展開するC-Unitedを約440億円で買収する。ベローチェや珈琲館は、もともとシャノアールという会社が運営していたカフェブランドである。しかし2010年代後半になると、低価格路線が行き過ぎたこともあり、「価格は安いが、店舗は古く、ブランドの魅力も弱い」という状態に陥り、成長が鈍化していた。 こうした状況の中、2019年に投資ファンドのロングリーチグループが同社を買収し、社名をC-Unitedへ変更。ファンド傘下で価格戦略の見直しや店舗改装、ブランド整理などを進め、収益構造の立て直しを図ってきた。具体的には、過度な低価格路線からの脱却に向けた値上げ、老朽化した店舗のリニューアル、さらにベローチェや珈琲館、カフェ・ド・クリエなど複数ブランドの整理・再設計を進めることで、企業価値の改善を図ってきた経緯がある。 そして今回、そのC-Unitedをコロワイドが約440億円で取

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 外食産業の勢力図は大きく変わるのだろうか。 日本の外食産業において、売上高ランキングの顔ぶれは長年、不動のものだった。株式会社ゼンショーホールディングス、株式会社日本マクドナルド、株式会社すかいらーくホールディングス。いわゆる、この「ビッグ3」は2010年以降、ほぼ固定化されており、アベノミクス、インバウンドバブル、そしてコロナ禍と、幾度もの荒波を乗り越え、時に乗りこなしながら、外食業界の成長を牽引してきた。 不祥事が起きてもなお、その序列は不動だった。例えば、2014年から15年にかけ、日本マクドナルドは食の安全を揺るがす深刻な危機に直面。2015年度には過去最大となる347億円もの純損失を叩き出した。だが、それでもランキングは動かない。むしろサラ・カサノバ氏（当時社長）の下で鮮やかなV字回復を遂げ、ビッグ3の地位をいっそう盤石なものにした。 しかし、2025年。ついに決定的な地殻変動が起きた。不祥事があったわけではない。それどころか過去最高益を更新したにもかかわらず、日本マクドナルドが売上順位で4位へと転落

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト トリキバーガー撤退は「失敗」ではない。勝てる領域への戦略的資源集中 「トリキバーガー」が2026年3月をもって完全撤退する。焼き鳥チェーン「鳥貴族」を展開する企業の新規業態として注目を集めた挑戦は、数年で幕を閉じることになった。 しかし、この決断を単なる失敗と見るのは早計である。今回の撤退は、多角化から「焼き鳥一点突破」へと舵を切る明確な戦略判断だ。以前、本ブログの 「経営者の肖像」で大倉社長 を取り上げた。そこで強く印象に残ったのは、「理念を掲げるだけでなく、構造を変える」という姿勢である。今回の社名変更とバーガー撤退は、その思想の延長線上にある。 縮小ではない。勝てる領域への資源集中だ。その先にあるのは、焼き鳥によるグローバル展開という構想である。 「Global YAKITORI Family」が目指す第2の創業 鳥貴族は2024年5月、社名をエターナルホスピタリティグループへ変更した。大倉忠司社長は以前、 『月刊飲食店経営』のインタビュー で、その理由をこう語っている。 「一番大きな理由は海外展開を本気

外食最大手のゼンショーホールディングスは2月16日、子会社「株式会社ロッテリア」を「株式会社バーガー・ワン」に社名変更した。旧ロッテ傘下だった形跡を名称からも完全に刷新し、自社ブランド「ゼッテリア」によるハンバーガー市場制覇への決意を鮮明にした。 かつて当ブログでは、ハンバーガー業界は規模を競う「強さの競争」から、顧客にどのような価値を担うかという「役割の競争」へと移行したと指摘した（ロッテリア消滅。ハンバーガー業界は「強さの競争」から「役割の競争」へ――ゼンショーが仕掛ける“ゼッテリア”の正体）。 今回の社名変更は、その延長線上にありながらも、単なる役割の明確化にとどまらない。市場トップを視野に入れた、より踏み込んだ事業再編と見ることもできる。

今、外食DXを支えるベンダー界隈で、かつてない規模の統合や提携が相次いでいる。 2024年9月、貨幣処理機器大手のグローリー株式会社が、次世代店舗創出プラットフォーム「O:der Platform」の提供を行う株式会社Showcase Gigを子会社化。2025年9月には、ともにデリバリー注文一元管理サービスを手掛ける株式会社tacomsと株式会社モバイルオーダーラボが経営統合するなど、統合や提携の動きは静かに、でも確実に起きていた。 そしてここ最近、その動きはさらに活発化している。2026年1月には、LINEヤフー株式会社が、飲食店向け予約管理サービス株式会社トレタを買収。2026年2月には、三井物産流通グループ株式会社は、飲食店の仕込み工程の代行や食材調達を支援する株式会社シコメルフードテックと資本業務提携を締結した。 これらは決して偶然の重なりではない。大袈裟ではなく、私たちは今、「外食DX2.0」という新たな時代の入り口に立っている。DXが本来目指すべき「全体最適」への回帰が始まったということもできるだろう。

8日に投開票が行われ、自民党の圧勝で終わった衆議院選挙。選挙戦を通じて大きな争点となったのが「食品消費税0％」である。各党が消費税率引き下げを打ち出す中、高市氏は「食品消費税0％」を掲げた。   消費税の是非そのものについては、ここでは論じない。その政策議論を受け、ネット上では「スーパーの惣菜（0％）と外食（10％）の差で、飲食店から客が消える」といった悲観論が目立つ。外食は不利になる、価格競争で勝てない、という声も少なくない。   確かに、単純な税率差だけを見れば、その懸念は理解できる。しかし、この議論には二つの重要な見落としがある。一つは「仕入税額控除」の仕組みであり、もう一つは、外食が本来売っている「付加価値」という視点である。そもそも外食は、単なる食品の再販業ではない。価格比較だけで語ること自体が、ビジネスの前提を取り違えている可能性がある。   こうした前提を踏まえて、「食品消費税0％」が実施された場合の影響を、根本的な仕組みから整理してみたい。

外食業界のDXをめぐる勢力図が、一気に塗り替わるかもしれない。2026年1月、LINEヤフーが飲食店予約管理のパイオニア「トレタ」の買収を発表した。そして2月12日、満を持して飲食業界に特化したパッケージサービス「LINEレストランプラス」（2026年6月開始予定）のリリースが発表された。「LINEレストランプラス」は、LINE公式アカウント、モバイルオーダー、POSレジを一体で提供する飲食店向けサービスだ。近い将来、そこに「トレタ」の予約管理サービスも加わる予定である。

「串カツ田中」は、いま大きな転換点に立っている。2025年12月、創業者である貫啓二氏が代表取締役社長CEOに復帰し、坂本壽男氏が退任。さらに2026年3月1日付で、社名を「ユニシアホールディングス」へ変更すると発表した。この一連の動きは、単なる人事や名称変更ではない。ヒット業態を持つ外食企業が、次の成長段階へ進むための構造転換である。 数字に強い経営と、現場型リーダーの好循環 坂本氏が社長に就任して以降、筆者は同社を二度取材している。坂本氏は公認会計士出身で、数字に極めて明るい経営者であった。一方、現場出身で「スーパー店長」として名を馳せた大須賀氏は、第二の柱を担う組織「セカンドアロー」を率い、商品開発や業態づくりを担当した。

昨日まで当たり前にあったはずの行きつけの定食屋。今日、足を運んでみると、色褪せたシャッターに一枚の貼り紙が残されている。「店主高齢のため」「諸般の事情により」。そんな簡潔な言葉とともに、長年地域に愛されてきた場所が、ある日突然、地図から消えてしまう。日本各地でこうした光景が静かに、しかし確かに増えている。 過去最多の倒産と「静かな廃業」の実態 今、日本の食文化の足元を支えてきた個人経営の飲食店が、かつてない危機に瀕している。中でも、表舞台に現れにくい「静かな廃業」が、見過ごせない規模で広がっている。まずは、その実態をデータから確認していこう。 帝国データバンクが2026年1月13日に発表した調査結果によれば、2025年の飲食店経営事業者の倒産はついに900件に達した。2024年の過去最多記録（894件）を塗り替え、初の900件台という、例のない異常事態に突入したのだ。

「ゼッテリア」を初めて取り上げてから、約2年半が経った。 当時の関心は、ロッテリアが再起を図るための新業態として、ゼッテリアがどこまで伸びるのかという点にあった。しかし2026年1月21日、状況は一変した。ゼンショーホールディングスが、国内のロッテリア全店を2026年3月をめどに閉店し、順次「ゼッテリア」へ転換する方針が報じられた。54年続いたロッテリアの店名は、日本の街から消えることになる。 これは単なるブランド変更ではない。ハンバーガー業界がすでに「強さの競争」ではなく、「役割の競争」に移ったことを、最も劇的な形で示す出来事である。 店舗数ランキングが示す勢力図 現状の勢力図をつかむには、店舗数が分かりやすい。2025年末時点の目安として、主要チェーンの国内店舗数は次の通りである。バーガーキングは2025年に85店舗を新規出店し、2025年末に337店舗となり、約250店舗のロッテリアを抜いて店舗数で3位に立ったと報じられている。

2024年9月、筆者は「新時代」「それゆけ！鶏ヤロー！」「おすすめ屋」 の3業態を例に挙げ、これらを「ポスト御三家」と呼び、その台頭と“驚安”の衝撃をいち早く報じた。その後、同年12月の日経MJがこれらを「居酒屋第4世代」と定義したことで、この動きは一気に可視化されることとなった。2025年を経ても、その勢いは衰えるどころか、2026年に向けてさらに裾野を広げつつある。 現在、「居酒屋第4世代」と呼ばれる代表的な業態としては、新時代／おすすめ屋／とりいちず／それゆけ！鶏ヤロー！ の4ブランドが挙げられる。

スマホオーダーをめぐる議論は、ここ数年、繰り返し炎上と沈静化を繰り返してきた。便利だという声がある一方で、「面倒」「押し付けがましい」「店都合だ」という不満も根強い。 この賛否は、単なる使い勝手の問題ではない。背景にあるのは、スマホオーダーが誰のためのサービスとして設計されてきたのかという、より根深い構造である。 率直にいうと、これまでスマホオーダーは、飲食店側の課題解決を起点に進化してきた。人手不足への対応。人件費高騰への対策。オーダーミスの削減とオペレーションの効率化。いずれも、経営上は極めて正しい。しかし同時に、これらは消費者にとって直接のメリットではない。

三輪大輔 ｜外食ビジネスアナリスト 近年、外食業界では投資ファンドや大手企業による買収が相次いでいる。その象徴的な事例が、「資さんうどん」「カフェ・ベローチェ」「バーガーキング」だ。いずれも評価額は数百億円規模に達しており、外食産業の見え方が明らかに変わりつつある。 資さんうどんは「約240億円」で何を評価されたのか 北九州発のうどんチェーン「資さんうどん」は、すかいらーくホールディングスによって買収された。買収額は約240億円とされている。この金額は、足元の売上や利益だけを見て算出されたものではない。評価の軸となったのは、以下のような点だろう。 ・ロードサイド型を中心とした大型店舗モデル ・地域で圧倒的な支持を得ているブランド力 ・関東圏をはじめとした未開拓エリアの出店余地 ・オペレーションの標準化によるスケール可能性 すかいらーくにとっては、自社の出店ノウハウや調達力、人材基盤を活かしやすい業態だった。創業オーナー色の強いチェーンを、企業経営のフェーズへ移行させる。その「伸び代」を含めた200億円と見るのが自然だ。 カフェ・ベローチェは「30

2026年、天ぷらが一大ブームになるかもしれない。それを予感させる動きが、今、外食業界で静かに、しかし確かに進んでいる。その背景を解説する前に、天ぷら業態がこれまでたどってきた流れを整理しておきたい。

近年、外食業界では投資ファンドによる買収が相次いでいる。ラーメンチェーン、焼肉チェーン、カフェ業態など、対象となる業態は幅広い。現場では「またファンドか」という声も聞かれるが、なぜ彼らは外食チェーンに注目するのか。その背景を整理したい。 外食は「改善余地」が可視化しやすい産業である 投資ファンドが企業を買収する最大の目的は、経営効率を高めて企業価値を引き上げ、将来的に売却益を得ることにある。その点で外食産業は、非常に相性が良い。 理由の一つは、改善ポイントが分かりやすいことだ。原価率、人件費率、回転率、客単価、出店効率など、数字で管理できる指標が多く、施策の成果も比較的短期間で表れやすい。セントラルキッチンの導入や仕入れの一本化、メニュー構成の見直しなど、手を打つべきポイントが明確である。 特に創業者主導で成長してきた外食チェーンほど、オペレーションや管理体制が属人的になりやすい。そこにファンドが入り、経営管理を標準化することで、利益体質に転換できる余地が生まれる。